Kunden, die sich öffentlich zum Unternehmen bekennen, sind stärkere Botschafter für den Unternehmenszweck als jede TV-Kampagne. Sie sind Bestandteil des „Wir“ und beweisen das mit ihrem Bekenntnis. Immer mehr Unternehmen verwenden daher den Net Promoter Score (NPS, dt. etwa „Netto-Empfehlungsrate“) anstelle klassischer Kundenzufriedenheitsanalysen, um statt vermeintlicher Push-Erfolge ihre Pull-Wirkung besser zu verstehen.

Die Ausgangsfrage ist ganz einfach: Was ist der ultimative Sinn unserer Vertriebs- und Marketingaktivitäten? Hohe Bekanntheit? Gute Verkaufszahlen? Zufriedene Kunden? Gegenüber diesen klassischen Antworten geht der Net Promoter einen entscheidenden Faktor weiter: „Zufriedene Kunden sind die, die uns tatsächlich weiterempfehlen würden“. Und das wird der Kunde gefragt — „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen würden?“ (auf einer Skala von 1–10).

Wesentlich ist hier, die Zahl der Fürsprecher in Bezug zur Zahl der Skeptiker zu setzen: Der NPS ist also die Differenz der Prozentzahlen, wieviele Kunden eine hohe Wahrscheinlichkeit angeben (9 oder 10) und wieviele eine geringe (0–6). Sein Wert liegt damit zwischen +100% und -100%. Hierbei ist wie bei vielen Erhebungsdaten der Trend bedeutender als die absolute Höhe, nicht zuletzt weil die individuellen Bewertungenshöhen auch branchen- und länderspezifischen kulturellen Einfüssen unterliegen. Unternehmen wie zB ING haben mit dem NPS schon früh einen regelrechten Kulturwandel eingeleitet bzw verstärkt und fokussiert: „Was zählt? Kunden die uns weiterempfehlen!“

Auf Wikipedia findet sich eine recht gute deutschsprachige Vertiefung zum Thema, mit einzelnen weiteren Literaturangaben.

Moderne Produktentwicklung bedeutet Gestaltung aus der Sicht der Kunden — der Erfolg eines solcher Empathie-basierten Ansatzes baut auf ein starkes Einfühöungs- und Vorstellungsvermögen in die Kundensicht, statt dass wir Kunden „einfach fragen was sie wollen“.

Dabei birgt in typischen Teamprozessen zur Produktentwicklung kaum eine Frage mehr Sprengstoff als die, welchen Kunden wir vor Augen haben. Denn jeder von uns hat — bewußt oder unbewußt — einen „wichtigen“ Kunden oder „das richtige“ Marktsegment vor Augen. Und wem fällt es schon leicht, seine Einschätzungen zu gemeinschaftlichen Gestaltungs-Entscheidungen für neue Produkte und Dienstleistungen von diesem inneren Kundenbild zu lösen?

Das Instrument „Persona“ macht aus diesem gemeinschaftlichen Entscheidungsproblem einen gemeinschaftlichen Vorteil: Eine Persona ist ein Werkzeug, in der Gruppe ihre inneren Kundenbilder zu einem oder mehreren gemeinsamen Bildern zusammenfügt.

In kürzester Zeit ein lebendiges gemeinsames Verständnis der Zielgruppe entstehen lassen

Das dauert für einen ersten „Schuss“ selten länger als 90 Minuten, und bringt um so mehr Diskussionstiefe und zugleich Spaß, je mehr die Gruppe ihre Persona oder ihre Personae tatsächlich personifiziert: Mit einem treffenden Vornamen, modischen Präferenzen, Gedanken über Prägungen aus der Kindheit und ihre früheren Erfahrungen mit unserem Unternehmen oder seinen Wettbewerbern.

Solche „überflüssigen“ Zusatzinformationen mögen manchen spekulativ und sinnlos erscheinen. Doch sie zu entwickeln fördert nicht das offene Gespräch und die Verbundenheit, sondern trägt auch dazu bei, dass in der Tat unter den möglichst inhomogen zusammengesetzen Teilnehmern so etwas wie ein gemeinschaftliches Bauchgefühl entsteht, welche Bedürfnisse der Zielgruppe oder den Zielgruppen tatsächlich viel bedeuten.

Eine „leere“ Persona ist mit wenigen Strichen gezeichnet — dann geht es los, im Uhrzeigersinn wird erläutert und dann gemeinsam zusammengetragen und verfeinert:

• Was sie denken. Was für sie wirklich zählt.
• Was sie sehen. Ihr Umfeld. Gangbare Alternativen. Trends.
• Was sie sagen. Wofür sie stehen.
• Was sie trägt und antreibt. Wie sie Erfolg definieren. Und warum.
• Was sie fürchten. Sorgen. Hindernisse.
• Was sie hören. Was ihr Chef sagt. Was Kollegen sagen. Wer noch Einfluss hat.

Wer einen Fernseher mit Fernsteuerung besaß, konnte sich vor wenigen Jahrzehnten sicher sein, dass Freunde und Nachbarn ihn beneiden. Die ersten Fernbedienungen hatten keine 10 Tasten: 6 für die Programme, laut/leise, aus. Später wurden regelrechte Computertastaturen daraus, mit 50 Tasten und mehr. Wieviel mehr Begeisterung bringt wieviel „mehr“ an Tasten — und wann schlägt beim Kunden ein „mehr“ um in Frust?

Das Kano-Modell ist ein einfacher, uralter japanischer Ansatz, Kundenwünsche in Produkt-Prioritäten zu übersetzen und diese im ganzen Haus verständlich zu kommunizieren.

Was ist beim Fernsehgerät heute ein vergleichbares „Killer-Feature“: vielleicht eine berührungsempfindliche Mattscheibe — aber sorgen sich potenzielle Käufer dann nicht um die Fingerabdrücke? Und wieviel lohnt es, in die Entwicklung eines solchen überdimensionalen Touch-Displays zu investieren — ab wann sinkt der Grenznutzen, ab welchem Leistungsniveau des Produktes lohnt es weniger, weiter zu investieren?

Noriaki Kano untersuchte an der Universität Tokyo in den Aufbaujahren des japanischen Wirtschaftswunders, welche Produktinvestitionen den größten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Er entwickelte ein ganz einfaches Modell, Produktanforderungen — neudeutsch „Features“ — nach ihrem Einfluss auf die Kaufneigung und die Zufriedenheit der Kunden zu unterscheiden, um Investitionsentscheidungen besser gemeinsam treffen und begründen zu können.

Wo das Kano-Modell den organistionsübergeifenden Dialog über Produktinvestitionen erleichtert, befasst sich der Blue-Ocean-Ansatz mit dem Eintritt in neue Märkte. In welchen Märkten wollen wir tätig sein? Welchen Markt könnten wir neu erschaffen? Wie wollen wir uns dort positionieren? Solche Fragen betreffen oft das gesamte Haus. Um so wichtiger ist es, hierzu eine einfache gemeinsame Sprache als Diskussionsgrundlage zu besitzen.

In ihren Beststeller „Blue Ocean Strategie“ entwickeln W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School eine solche gemeinsame Sprache für die Entwicklung von neuen Märkten. Ihre Forschungen konzentrieren sich auf die Frage, wie erfolgreiche Unternehmen neue Märkte schaffen, um dort lange Zeit Alleinstellung und entsprechende Profitabilität zu genießen.

Das Beste aus etablierten Märkten clever kombinieren

Ihr Ansatz ist ein weiterer unterschätzter Klassiker: Seit Jahrzehnten bewährt, doch lange noch nicht überall berücksichtigt. Dabei ist der Grundgedanke so einfach:

In „Roten Ozeanen“ kämpfen austauschbare Anbieter identischer Leistungen um knappe Margen. Blaue Märkten hingegen sind profitable Nischen, die „das Beste aus zwei Welten“ verbinden und damit für lange Zeit Kunden begeistern und an sich binden.

• Welche Elemente der bestehenden Märkte begeistern Kunden, und worüber ärgern sie sich?
• Welche positiven Elemente lassen sich zu einem neuen Markt kombinieren, sodass die ärgerlichen Elemente wegfallen können?

Teilhabe ist einer der wesentlichen Schlüssel zu erfolgreicher Innovation in komplexen Märkten — ob in der Produktentwicklung selbst, oder bezüglicher der Kernfragen der Unternehmenskommunikation.

Eine Marken- und Marketingpolitik, die sich auf engagierte, kompetente Beiträge aller Beteiligter stützen kann, hat zunehmend bessere Chancen, Mitarbeiter und Kunden langfristig zu binden und zu begeistern als kostspielige Geniestreiche Einzelner.

Dabei kann natürlich keine Markenführung per Volksabstimmung entstehen — im schlimmsten Fall heute so, morgen so, zufälligen Stimmungsmechanismen unterworfen. Entscheidend ist die Art und Weise, wie die Kompetenz der Mitarbeiter und Kunden einbezogen wird.

Wo früher trennende Strategien nach Machiavellis Grundsatz „teile und herrsche“ einen bequemen Weg wiesen, Macht und Stabilität zu sichern, bemühten sich langfristig erfolgreiche Unternehmen damals wie heute um Verbundenheit — ob zu Kunden, Lieferanten und Partnern oder zwischen den „Silos“ im eigenen Haus.

Ergänzend zu den Anregungen im Buch Management Y im Folgenden zwei Beispiele:

Entscheidender als solche Einzelaspekte ist die Haltung, aus der heraus sie die Begegnungen mit Kunden und Mitarbeitern entwickeln: Geht es primär um Abgrenzung, Abschottung und Distanz — oder gelingt es, ein Miteinander im vertrauensvollen Austausch zu fördern? Im Buch ist dies ein durchgehendes Thema, das wir als einen wesentlichen Paradigmenwechsel vom 20. zum 21. Jahrhundert erleben — vom einführenden Grundlagenkapitel bis zu den weiterführenden Betrachtungen am Schluss.