Design Thinking 

Grundsätzliches

Der Begriff Design Thinking wird bereits seit den 60er Jahren verwendet, um einen Prozess zur systematischen Entwicklung von Produkten zu betiteln. Seit den 90er Jahren erfährt Design Thinking – auch durch die erfolgreiche Arbeit verschiedener Innovationsagenturen— steigende Aufmerksamkeit.

Heute exisitieren viele „Design -Thinking-Schulen“ nebeneinander. Sie unterschieden sich in der Untergliederung der Arbeitsphasen, der Bandbreite der eingesetzten Methoden und in der Frage, wie wichtig innovationskulturelle Aspekte wie Teamzusammenstellung, Warm-Ups etc. sind.

Die Grundgedanken sind jedoch hinter allen DT-Schulen die gleichen:

1. Die Nutzer als Menschen verstehen lernen, und deren Bedürfnisse als ständige Referenz zu begreifen.
2. Lösungen möglichst schnell konkret machen, um sie testen, verbessern und wieder testen zu können.
3. Konventionen, bestehende Annahmen und einschlägige Lösungsmöglichkeiten zunächst ausblenden, offen für neues sein, und „mit einem unbeschrieben Blatt“ starten.

Der Anspruch dabei ist, Produkte und Dienstleistungen mit Nutzerrelevanz zu schaffen, die nicht nur wirtschaftlichen und technischen Anforderungen gerecht werden, sondern sich vor allem an menschlichen Bedürfnissen orientieren, und so eine hohe Relevanz für Nutzer aufweisen.

Um den drei beschriebenen Prinzipien gerecht zu werden,  umfasst Design Thinking Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Aspekte Prozess, Team und Räumlichkeiten/Umgebung. Zunächst wollen wir den Aspekte Prozess  beleuchten.

 

 

Prozess

Die hier gewählte Reihenfolge dieser Prozessschritte ist so häufig in der Praxis anzutreffen. Durch das typische iterative Vorgehen eines DT-Projektes wir diese Reihenfolge jedoch meist aufgebrochen, und insbesondere die späteren Phasen wiederholen sich oft. Aber auch zu den frühen Prozessschritten wie Beobachten und Verstehen wird zurück gesprungen, wenn z.B. wiederholte Prototypen-Testings zeigen, dass man versucht, das falsche Problem zu lösen.  Im Folgenden erläutern  wir kurz Ziele, Vorgehen und Ergebnisse einzelner typischer Prozessschritte.

 

Verstehen

Der Ausgangspunkt eines DT-Projektes wird durch die Phase „Verstehen“ gebildet. Innerhalb dieser Phase erarbeitet das Projektteam ein gemeinsames Verständnis für die ursprüngliche, dem Projekt zugrunde liegende Problemstellung.

Den Beginn eines DT-Projekts bildet die vom auftraggebenden Unternehmen formulierte Problemstellung. Diese wird, z.B. über Mind Mapping-Techniken in Unteraspekte gegliedert oder in Brainstorming-Sitzungen um Aspekte erweitert, denen anschließend jeweils Interessenhalter zugeordnet werden.

Dieses Reformulierung der Problemstellung erfordert eine gewisse Offenheit gegenüber neuen Problemaspekten sowie das Überwinden von Fixierungen auf z.B. vorhandene Lösungen. Dies wird in dieser Phase über spielerische Elemente und verschiedene Kreativitätstechniken erreicht. Wissen im Hinblick auf Trends und den Stand der Technik wird über Tätigkeiten wie Desktop-Recherchen oder Experteninterviews gesammelt.

Folgende Ergebnisse werden innerhalb der Phase Verstehen erarbeitet:

•Problemaspekte/ Stakeholder. Ein Überblick über alle problemrelevanten Aspekte und Interessenhalter, die im Bezug zu dem gegebenen Problem stehen. Interessenhalter sind hierbei nicht nur Nutzer oder Kunden. Zum einen zählen hierunter Personen, die auf ein Produkt in einer gewissen Form extrem reagieren, indem sie es entweder bewusst ablehnen oder indem sie es über den ursprünglich angedachten Zweck hinaus nutzen.  Aber auch Personen im Kontext des Problems, die eine Leistung nicht primär nutzen, sonder diese beispielsweise bereitstellen, zählen zu Interessenhaltern, die berücksichtigt werden sollten.

•Rahmenbedingungen. Erarbeitete Rahmenbedingungen und Kriterien, denen eine zu entwickelnde Lösung gerecht werden muss. Hierbei werden neben den Interessen von potenziellen Nutzern auch Gegebenheiten des Marktes und technische Aspekte, z.B. verfügbare Produktionsanlagen berücksichtigt.

•Stand der Technik und Trends. Das Projektteam erarbeitet sich hier das Wissen bezüglich aktueller Entwicklungen und etablierten Lösungen in den problemrelevanten Branchen.

•Reformulierte Aufgabenstellung. Das anfängliche Hinterfragen und Ausdifferenzieren der Aufgabenstellung führt häufig schon in dieser ersten Phase zu einem präziser formulieren Aufgabenstellung. Hierbei verschiebt sich der Fokus oft auf Problemaspekte, die vor Beginn des Projektes noch nicht im Vordergrund standen.

•Planung der Recherchetätigkeit. Um die Recherche am Nutzer, die Forschung im Feld, vorzubereiten werden anschließend mögliche Interviewpartner aus allen Interessensgruppen zusammengestellt. Das Bestimmen der „natürlichen Lebensumfelder“, also Orte und Situationen des alltäglichen Lebens der relevanter Interessenhalter ist Teil der Vorbereitung auf die sich anschließende Phase Beobachten.

 

Beobachten 

Ziel der Phase Beobachten ist das Entwickeln eines intuitiven, empathischen Verständnisses für die Interessenhalter in Bezug auf die verschiedenen Problemaspekte durch das Projektteam. Dieses Verständnis wird vorrangig durch das Erkennen impliziter Bedürfnisse der Interessenhalter geschaffen. Innerhalb der Phase Beobachten kommen verschiedene Techniken zum Einsatz, eine festgelegte Reihenfolge ist nicht vorgesehen.

Tiefeninterviews. Auf der Grundlage der identifizierten Problemaspekte und Interessenhalter werden zunächst Interviewleitfäden erarbeitet. Diese dienen der lockeren Strukturierung von qualitativen Tiefeninterviews, die im Kontext, also an problemrelevanten Orten, mit den Interessenhaltern durchgeführt werden. Entsprechend dem Human- bzw. User- Centered- Design-Ansatz nimmt diese Interaktion mit Interessenhaltern einen großen Teil der Projektarbeit ein. Dabei unterstützt das Projektteam den Nutzer beim Erkennen und Formulieren von impliziten Bedürfnissen, dessen Kenntnis dem Projektteam beim Aufbau eines empathischen Verständnisses hilft.

Work Arounds. Work-arounds sind improvisierte Lösung oder Umgehungen von Problemen, die von den Betroffenen selbst erdacht und genutzt werden. Diese „self made“-Lösungen können wichtige Aufschlüsse über unbefriedigte, aber vom Nutzer nicht formulierbare Bedürfnisse geben und als Inspirationsquelle dienen.

Fly on the Wall. Hier wird der Nutzer bei seinen zu untersuchenden Tätigkeiten beobachtet, um dann aus der Sicht eines Außenstehenden Rückschlüsse auf vorhandene Probleme und Bedürfnis- se zu ziehen. Hierbei treten auch implizite Bedürfnisse zu Tage, deren sich die Nutzer nicht bewusst sind und die daher mit Techniken wie dem Tiefeninterview nicht erkannt werden können. Auch diese Beobachtungen finden im Kontext von Orten und Situationen statt, die mit der Problemstellung in Zusammenhang stehen.

Innerhalb dieser Phase entsteht eine umfangreiche Sammlung an Recherchematerial: Bildmaterial, vor allem Fotos, die bei den Beobachtungen der Interessenhalter und ihres Umfeldes gemacht wurden sowie Notizen und Skizzen, die den Inhalt der Gespräche festhalten. Zudem resultiert diese Phase in einem intuitiven Verständnis, welches das Projektteam für Nutzer und seine Bedürfnisse entwickelt hat.

 

Synthese

Die dritte Phase Synthese bildet den Übergang zwischen den beiden Meta-Phasen Problemdefinition und Lösungsdefinition. Ziel ist hier, alle in der Verstehen- und Beobachten-Phase gewonnenen Informationen zusammenzutragen, in Bezug zueinander zu setzen und schließlich zu einem Kernproblem zu verdichten.

Innerhalb der Phase Synthese kommen verschiedene Techniken zum Einsatz, eine festgelegte Reihenfolge ist nicht vorgesehen.

• Storytelling /Informationen teilen. Zunächst gilt es, das gesamte Projektteam auf einen Wissenstand zu bringen und alle gesammelten Informationen miteinander zu teilen. Hier kommt das Werkzeug Storytelling zum Einsatz, welches auch gleichzeitig eine Filterung hinsichtlich der Rele- vanz von Informationen mit sich bringt. Innerhalb des Storytellings schildern einzelne Teammitglieder ihre Erlebnisse und Eindrücke aus der Phase Beobachten mit Hilfe von Protokollen, Skizzen, Bildmaterial und Videos. Die restlichen Teammitglieder fassen die Ausführungen zusammen und visualisieren diese. In diesem Dialogprozess erarbeitet sich das Projektteam einen gemeinsamen Wissensstand und verteilt das Wissen auf großformatige Arbeitsflächen.

• Clustern/Muster. Diese räumlich angeordneten Informationen werden im nächsten Schritt auf Muster, übergeordnete Zusammenhänge und Themencluster hin untersucht. Hier können unterschiedliche Techniken wie Mindmaps, User-Journeys, Zwiebeldiagramme oder Relationship- Maps eingesetzt werden. So entstehen verschiedene Ansatzpunkte für die Formulierung eines Kernproblems. Die Entscheidung für die finale Formulierung, die den Ausgangspunkt für die Lösungsgenerierung bildet, trifft das Projektteam.

Ergebnis dieser Phase bildet ein Framework oder der Point of View. Frameworks repräsentieren das Kernproblem als Spannungsfeld, welches eine zu entwickelnde Lösung auflösen soll. Der Point of View beschreibt in Form eines Kriterienkatalogs einen Soll-Zustand, den eine zu entwickelnde Lösung aufweisen soll. Durch das DT-inhärente iterative Lernen kann der POV über den Projektverlauf hin öfter reformuliert werden. Der Informationsgehalt des Framework oder des Point of View ist dabei relativ gering. Sie werden gebildet aus einem Diagramm oder wenigen Sätzen und enthalten so nur einen Bruchteil der gesammelten Informationen. Beide Formen der Kernproblembeschreibungen dienen daher nur dem Stützen und Lenken des intuitiven Verständnisses, welches das Projektteam erarbeitet hat. Hierüber fließt auch unbewusstes Wissen der Teammitglieder mit ein, welches sich nicht ohne Weiteres verbalisieren lassen könnte.

 

Ideen

Die Ideenphase dient dem Generieren und Auswählen von Lösungen für das in der Phase Synthese definierte Kernproblem. Hierbei gilt es zunächst, möglichst viele Lösungen zu generieren und den Fokus auf eine hohe Quantität zu legen, anstatt zu Beginn zu viel Aufwand in die Schaffung einer hohen Qualität einzelner Lösungen zu investieren.

•HMW – Formulierung. Zur Vorbereitung der Lösungsgenerierung wird zunächst das in der Phase Synthese definierte Kernproblem so formuliert, dass es als Ausgangspunkt für eine Brainstorming-Sitzung dienen kann. Im DT haben sich aus einem Satz bestehende „How might we…?“ – Formulierungen durchgesetzt. Dabei spielt die Offenheit der Frage, d.h. die Größe des Lösungsraumes, den die Frage zulässt, eine wichtige Rolle. Eine zu offen formulierte HMW-Frage birgt die Gefahr von zu wenig gedanklichen Beschränkungen, was sich sehr hinderlich auf die Kreativität auswirken kann. Eine zu geschlossene Frage engt den Lösungsraum unnötig ein und kann das Finden besonders innovativer Lösungen erschweren.

•Brainstorming. Zur Lösungsgenerierung kommt innerhalb des DT-Ansatzes vorrangig das klassische Brainstoming nach Osbore zum Einsatz. Bei dessen Durchführung wird sich auf verschiedene Regeln bezogen, deren Einhaltung oft über das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren der Brainstorming-Sitzung entscheidet.

•Andere Methoden. Neben dem klassischen Brainstorming halten auch andere Methoden zur Generierung von Lösungen Einzug in den DT-Ansatz. Hierunter zählen sowohl weitere intuitive Methoden, wie die Methode 635 oder Wordassoziationen aber auch diskursive Methoden wie der Morphologische Kasten.

•Clustern. Die Phase Ideen bringt im Design Thinking meist eine große Menge an Lösungen hervor. Oft sind diese nicht ganz trennscharf voneinander zu unterscheiden oder es bietet sich die Kombination verschiedener Lösungen an. Daher werden Lösungen vor deren Bewertung zu- nächst sortiert und gruppiert, um ähnliche Lösungen oder Lösungen, die aufeinander aufbauen, zusammenzufassen.

•Lösungsbewertung. Die Auswahl der vielversprechendsten Lösungen geschieht anhand unterschiedlicher, projektspezifischer Kriterien. Hierzu können umfassender Kriterienkataloge mit Hinblick auf Anziehungskraft aus der Nutzerperspektive, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit herangezogen werden. Aber auch ein Fokus auf die im Point of View oder Framework formulierten Kriterien kann zielführend sein. Neben den angesprochenen expliziten Kriterien kommt bei der Beurteilung von Lösungen auch der Intuition des Projektteams eine bedeutende Rolle zu. Diese intuitiv formulierten Kriterien basieren dabei auf den subjektiven Erlebnissen, Erkenntnissen und Meinungen, die sich das Projektteam über den Innovationsprozess hinweg angeeignet hat.

Ergebnis dieser Phase bildet eine große Anzahl an Lösungen mit einer bereits vorhandenen Priorisierung durch das Projektteam.

 

Prototypen

Ziel der Phase Prototypen ist das schnelle und kostengünstige Umsetzen von ausgewählten Lösungen in eine Form, die leicht kommunizierbar und mit außerhalb des Projektteams stehenden Personen, den Nutzern testbar ist. Der Prototyp stellt damit ein Vehikel und Kommunikationsmedium dar, welches dem Team ermöglicht, in Interaktion mit den problemrelevanten Interessenhaltern Feedback bezüglich der Lösung einzuholen. Dieses Feedback wird dann für die nächste iterative Verbesserung der Lösung herangezogen, die wieder mittels eines iterierten Prototypen kommuniziert und diskutiert werden kann. Zum Projektende stellt der Prototyp schließlich zu großen Teilen das Projektergebnis dar. Hier verkörpert er dann alle im Laufe des Projekts definierten erfolgskritischen Eigenschaften der Lösung.

Aufgrund der im DT-Ansatz vorgesehenen häufigen Iterationen muss die Erstellung des Prototypen ohne großen finanziellen und zeitlichen Aufwände durchgeführt werden. So müssen vom Projektteam klare Entscheidungen getroffen werden, welche Aspekte eines Lösungskonzepts relevant sind, und wie diese prototypisch umgesetzt werden können.

In Abhängigkeit zum überprüfenden Aspekt werden unterschiedliche Arten von Prototypen erstellt. Es wird unterschieden zwischen den folgenden Prototyp-Arten:

• Context. Ein Context Prototype vermittelt das Zusammenwirken zwischen Lösung und Umgebung. Dies kann zum Beispiel durch einen Film aus der Perspektive der zu adressierenden Person sein, der vermittelt, wie die neue Lösung in den Alltag integriert ist und welchen Mehrwert sie erzeugt. Wie die Lösung funktioniert, ist dabei zweitrangig und wird daher bei der prototypischen Umsetzung vernachlässigt.

• Behavior. Ein Behavior Prototype vermittelt das physische, optische oder akustische Verhalten eines Konzepts. Jedoch können die Mechanismen, die dieses Verhalten erzeugen, von denen im Konzept vorgesehenen abweichen, sofern diese identisch sind.

• Action. Lösungen in Form technischer Artefakte können als Action Prototype dargestellt werden. Diese Prototypen entsprechen nicht der endgültigen Form und weisen nicht alle angedachten Funktionen auf, stellen aber die kritischen Eigenschaften des technischen Konzepts, die Aktion oder den Mechanismus dar.

• Form. Konzepte mit hohem ästhetischem Anspruch werden als Form Prototypen möglichst nahe an der angedachten Form dargestellt. Auch Konzepte, deren kritische Eigenschaft die Haptik ist, profitieren während der Validierung von einem Form Prototypen.

 

Testen

Innerhalb der Phase Testen gilt es, Feedback hinsichtlich der entwickelten Prototypen einzuholen. Als Feedbackgeber sind hier alle eingangs erwähnten Interessenhalter von Bedeutung. Ziel ist es Stärken und Schwächen von Lösungen sowie Verbesserungspotenziale und somit Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung von Lösungen zu identifizieren.

Das Testen der Prototypen findet meist an problemrelevanten Orten und bei den Interessenhaltern direkt statt. So können Kontextfaktoren, die in Laborsituationen fehlen, berücksichtigt werden. Auch ein natürliches Verhalten und Empfinden der im Test involvierten Personen wird durch die Durchführung an ihnen vertrauten Orten begünstigt. Eine schnelle Abfolge mehrerer Prototypen und Testen-Phasen hilft dabei, früh zu erkennen, welche Lösungsansätze erfolgsversprechend sind und welche, entgegen des Glaubens vom Projektteam nur bedingte Nutzerrelevanz aufweisen. Dieser Aspekt wird im Design Thinking mit dem „Fail early and often“-Prinzip beschrieben.

Ergebnis dieser Phase stellen mehrmals, auf Grundlage von Nutzerfeedback iterierte Prototypen dar. Zusätzlich wird in dieser Phase Wissen und Erfahrung für das Projektteam generiert, was nicht nur für die Iteration des Prototypen, sondern im Zuge einer umfangreicheren Iteration auch für die Reformulierung der ursprünglichen Problemstellung genutzt werden kann.

 

Team

Zur Ausschöpfung des vollen Potenzials des DT-Ansatzes ist dessen Einbettung in die strategische Planung eines Unternehmens notwendig. Dies resultiert u.a. aus dem direkten Einfluss der im Unternehmen etablierten Innovationskultur auf die Verhaltensweisen der Mitglieder der hier eingebetteten Projektteams. Insbesondere vorgelebte Werte und Erwartungen des Managements beeinflussen das Verhalten von am Innovationsvorhaben beteiligten Personen.

Um innovationskulturelle Einflüsse einfacher steuern zu können, erwächst jedoch zunehmend die Meinung, dass eine Ausgliederung von DT-Projektteams aus dem unternehmensinternen „Tagesgeschäft“ erfolgsdienlich sein kann (siehe z.B. Claystreet-Projekt oder Platypus/Mattel). Hierunter fällt sowohl eine räumliche Trennung, als auch die Unabhängigkeit des Projektteams von den herrschenden Werten und Normen des Mutterunternehmens.

So berücksichtigt DT neben unternehmensorganisatorischen Aspekten vor allem auch konkrete Handlungsempfehlungen für die Gestaltung einer Innovationskultur auf Team- oder Projektebene. Besonderer Fokus liegt dabei auf der Teambesetzung sowie der Umgebungsgestaltung, welches starke Einflussfaktoren auf das  „Mindset“ des Projektteams darstellen.

Die Teamarbeit ist ein zentrales Element innerhalb des DT-Ansatzes. Häufig wird die Besetzung von Projektteams durch Personen mit „T-Shaped“ – Profilen empfohlen. Diese weisen neben ihrer Kernkompetenz weitere Teilkompetenzen auf, was die Kollaboration zwischen verschiedenen Disziplinen erleichtert. So ist auch die Interdisziplinarität innerhalb der Projektteams im DT ausdrücklich gewünscht. Die Anwesenheit verschiedener Disziplinen, wie beispielsweise von Designern, Psychologen, Ingenieuren, Philosophen soll das Verstehen komplexer Probleme erleichtern und das teameigene Wissen um mögliche Lösungswege vergrößern. Dabei ist es durchaus üblich, kaum Experten für die anstehende Problemstellung zu involvieren, um dem Effekt der „Betriebsblindheit“ vorzubeugen und das „Out-of-the-Box“-Denken zu unterstützen. Im DT-Ansatz als hinderlich angesehen ist das Vorhandensein einer hierarischer Ordnung innerhalb des Teams. Eine Gleichstellung aller Teammitglieder fördert das Gleichgewicht der Wortbeiträge, mindert soziale Spannungen und etabliert einer „Culture of Forgiveness not of Permission“ welche die im DT-Ansatz so wichtige Akzeptanz von Fehlern als Lernmöglichkeiten ermöglicht. Denn jeder Fehler ist, wenn er früh erkannt wird, ein Gewinn für das Fortschreiten des Projektes.

 

 

Raum

Der DT-Ansatz sieht dabei das Arbeiten von Projektteams innerhalb einer speziellen räumlichen Umgebung vor. Diese Räume bleiben über die gesamte Projektdauer bestehen und repräsentieren die gesamten in Projekt anfallenden Informationen und deren Verknüpfung in Form von Fotowänden, Storyboards, Konzeptzeichnungen, Post-It-Sammlungen und Prototypen. Der DT-Ansatz erfordert zudem ein hohes Maß an Flexibilität der räumlichen Umgebung. Ideen sollen jederzeit schnell visualisierbar und „erlebbar“ sein, was die ständige Verfügbarkeit verschiedenster Prototypenmaterialien und Werkzeug verlangt und in dem DT-typischen „Kindergartenlook“ resultiert. Ziel dieser speziellen Umgebungsgestaltung ist es die Kommunikation und Kreativität und damit die Produktivität des Teams zu fördern.

Der DT-Ansatz fokussiert daher auf innovationskulturelle Aspekte der Projektebene wie die Gestaltung der Arbeitsumgebung und die Teambesetzung. Eine Ausgliederung des Projektteams aus dem Wertesystem des Mutterunternehmens kann die freie Gestaltung dieser Projektkultur vereinfachen und die erfolgreiche Arbeit im DT-Projekt begünstigen.